[ 億歐導(dǎo)讀 ] 阿里的風(fēng)格是收購一家公司后派駐高層，其中業(yè)務(wù)一把手和HR是關(guān)鍵抓手。

圖片來自“Pixabay”

【編者按】阿里收購考拉已經(jīng)過去了120天，據(jù)微信公眾號“晚點LastPost”透露，考拉被收購后似乎日子并不好過。

在收購這件事上，阿里是很多公司無法繞過的重要買家。收購是這家公司的常態(tài)，幫助它拓展業(yè)務(wù)邊界、鞏固市場地位。

《晚點LatePost》記者根據(jù)IT桔子數(shù)據(jù)不完全統(tǒng)計，在阿里投資的495家企業(yè)中，收購數(shù)量為60余家，收購率超過13%，遠(yuǎn)超騰訊的6%。阿里幾乎每年都會有大型的收購案，典型案例包括2018年的餓了么、2016年的優(yōu)酷、2014年的高德等。

9月以20億美元收購考拉，是阿里在2019年最大的一筆收購案。在收購案中，收購后的「100天」是一個重要時間節(jié)點，因為這100天內(nèi)被收購公司處于不穩(wěn)定狀態(tài)，那些最有價值的員工有可能被競爭對手挖走。

《晚點LatePost》記者從多位考拉內(nèi)部人士處了解到，阿里收購考拉近4個月以來，過去直接向原考拉CEO張蕾匯報的考拉管理層多數(shù)已經(jīng)離職或轉(zhuǎn)崗，仍在原職的僅剩兩位，分別是CTO朱靜波和非標(biāo)品負(fù)責(zé)人李薇。

阿里對考拉也有了明確的定位，在天貓國際與考拉海購形成雙品牌獨立運營的背景下，考拉以自營為主，定位是年輕化，幫助阿里抓住更多90后、95后年輕人群。

收購后的整合是最大難點，在經(jīng)歷了UC、高德、優(yōu)酷、餓了么、考拉等多個大型項目后，阿里在收購案上也有著成熟的流程：于人，派駐高管和HR、原有員工淘汰換崗;于業(yè)務(wù)，底層系統(tǒng)打通、業(yè)務(wù)重新定位和整合。

考拉在阿里的歷史上并不算最難的收購項目：從員工數(shù)來看，阿里2018年收購的餓了么員工數(shù)超過1萬，而考拉不足2000人;從領(lǐng)域來看，阿里收購優(yōu)酷后面臨的領(lǐng)域跨界比考拉要大得多;從競爭來看，阿里收購高德、餓了么后，后兩者都面臨保二爭一的競爭格局，而阿里收購考拉后是跨境進(jìn)口電商市場的絕對第一，戰(zhàn)爭基本結(jié)束。

考拉管理層更新：十余位高管仍在原職的僅2位

在阿里收購考拉的過程中，先后出現(xiàn)了考拉、亞馬遜、拼多多、阿里四個主角。

這是一段微妙曲折的四角關(guān)系。2019年初，考拉曾希望買下亞馬遜中國的海外購業(yè)務(wù)，通過收購擴(kuò)大規(guī)模以求提高毛利，但價格沒談攏以失敗告終;這一節(jié)點之后網(wǎng)易CEO丁磊的想法轉(zhuǎn)變，考拉開始尋求出售，主要的買家包括阿里和拼多多;拼多多于2019年4月正式上線跨境電商業(yè)務(wù)「全球購」，在剛剛過去的黑五大促中，拼多多高調(diào)宣布與亞馬遜海外購牽手，后者在拼多多上開設(shè)了「限時快閃店」。

最終塵埃落定，阿里20億美元拿下考拉，也確保了其在跨境進(jìn)口電商市場的絕對第一的位置。

目前，考拉海購已經(jīng)形成以天貓進(jìn)出口事業(yè)群總經(jīng)理、考拉海購CEO劉鵬為核心的一支新的管理層隊伍，主要分為六大板塊：段玲(花名：秀珣)負(fù)責(zé)的營運中心、蔡勇(脫歡)負(fù)責(zé)的用戶產(chǎn)品中心、劉一曼(一漫)負(fù)責(zé)的商品中心、原考拉倉儲物流負(fù)責(zé)人劉煜負(fù)責(zé)的物流部、原考拉CTO朱靜波負(fù)責(zé)的技術(shù)部、胡瑜玲(冷月)則擔(dān)任HRD。

在這6名管理層中，段玲、蔡勇、劉一曼、胡瑜玲均為阿里派駐的高管，且都在阿里工作多年。他們負(fù)責(zé)的商品、營運以及用戶產(chǎn)品中心，在考拉被收購的當(dāng)月就進(jìn)行了調(diào)整。

段玲是阿里88VIP超級會員項目負(fù)責(zé)人，88VIP于2018年8月推出，是阿里整合了淘寶天貓、餓了么、淘票票、蝦米和優(yōu)酷等業(yè)務(wù)的會員體系，被視為集團(tuán)「一號工程」，目的是集合阿里經(jīng)濟(jì)體的生態(tài)力量，更好地服務(wù)年輕人群和有消費力的優(yōu)質(zhì)人群。

段玲目前負(fù)責(zé)的營運中心，主要職責(zé)即包括用戶增長和會員運營。2019年雙十一結(jié)束后，劉鵬曾表示，「在美國有Costco這樣的會員店模式，在中國則有考拉海購這樣面向年輕用戶的全球商店，而這個全球商店是一個由會員驅(qū)動的新消費業(yè)務(wù)。」可見，年輕化和會員運營是阿里對考拉的兩大期待。

此外，《晚點LatePost》記者了解到，雙十二結(jié)束后，考拉的物流部門被通知將迎來調(diào)整，接下來會并入到菜鳥做整合，負(fù)責(zé)人劉煜也將轉(zhuǎn)崗負(fù)責(zé)其他業(yè)務(wù)，而在9月收購初，阿里向員工傳達(dá)的還是考拉會有自己獨立的物流團(tuán)隊和部門。

《晚點LatePost》記者此前獲悉，9月24日阿里正式與考拉員工簽署期權(quán)方案，其中：

已歸屬的考拉期權(quán)部分有50%可以在9月簽署，還有10%會在12月31日到賬，剩余部分將在往后4年每年年底給10%;

未歸屬的期權(quán)部分將兌換成阿里股票，從9月開始計算，分4年，每年兌現(xiàn)25%。考拉的期權(quán)價約為19.6美元，阿里股票的兌換價按170美元折算，按照考拉2.5美元/3.8美元的行權(quán)價計算，大約每10股考拉期權(quán)可兌換1股阿里股票。

這并不是一個讓所有考拉員工滿意的期權(quán)方案。一位考拉老員工告訴《晚點LatePost》，「將來我們和阿里的職級打通后，不會按對應(yīng)職級補(bǔ)齊阿里股票，對考拉老員工來說激勵明顯不足，2020年肯定會離職一大波人。」

事實上，原考拉的管理層多數(shù)已離職或轉(zhuǎn)崗，包括供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人劉榮廣(轉(zhuǎn)崗)、倉儲物流負(fù)責(zé)人劉煜(將轉(zhuǎn)崗)、標(biāo)品負(fù)責(zé)人馮小楓(離職)、CMO劉曉彬(離職)、全球工廠店負(fù)責(zé)人胡然(離職)、商業(yè)智能李勇(離職)、產(chǎn)品總監(jiān)&會員和用戶中心負(fù)責(zé)人張通博(離職)、前臺產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人柯捷(離職)、客服負(fù)責(zé)人張明福(離職)等。

《晚點LatePost》記者從考拉內(nèi)部員工了解到，在所有此前向原考拉CEO張蕾匯報的十余位管理層中，目前仍在原職的僅剩2位，分別是CTO朱靜波和非標(biāo)品負(fù)責(zé)人李薇。

考拉CEO劉鵬在阿里的職級為M6(等同于P11)，目前直接向其匯報的重要崗位多數(shù)已由阿里派駐的高管任職;而COO劉一曼的職級為M5(等同于P10)，原考拉高管在阿里對標(biāo)后的職級不會高于這一級別。崗位和職級低于預(yù)期，這可能是多數(shù)原考拉高管離職的原因。

由于管理層的流失，阿里除了派駐高管，也在對外招聘高潛人才作為儲備干部隊伍，主要包括P7+級別以上的采購、營銷、用戶增長以及產(chǎn)品方向的人才。

一位負(fù)責(zé)為考拉招聘的獵頭向《晚點LatePost》記者表示，「阿里不是大規(guī)模招人，而是進(jìn)行汰換(淘汰換崗)，這是阿里組織內(nèi)經(jīng)常提到的詞，目的是尋找到既符合阿里價值觀又符合業(yè)務(wù)能力要求的人才，汰換是一個持續(xù)性的過程，以此保持組織的活力。」

阿里兩大收購案整合：考拉和餓了么對比

餓了么和考拉分別是阿里在2018年和2019年最大的兩筆收購案，對比這兩起收購案，可以一定程度上了解阿里收購一家公司的戰(zhàn)略目的和收購后的操作流程。

兩家公司員工在對《晚點LatePost》記者的表述中，都傾向于認(rèn)為這兩場收購案的首要目的是防守，其次才是與阿里經(jīng)濟(jì)體的協(xié)同。

阿里收購餓了么，目的之一是狙擊美團(tuán)，拿錢買時間，餓了么如果落入美團(tuán)手上，本地生活失手，美團(tuán)或許還會加速切入阿里的核心電商業(yè)務(wù);阿里收購考拉，同樣可以防止拼多多買下考拉，一位熟悉阿里的人士表示，「阿里的用戶心智是高端，要死守這條線，誰都不能搶。」

在人員汰換上，梳理阿里收購餓了么和考拉后的整合脈絡(luò)可以發(fā)現(xiàn)規(guī)律，阿里的做法都是最先派駐HR，最后調(diào)整CTO——HR的作用是迅速梳理哪些人能用，哪些人不能用;底層技術(shù)系統(tǒng)的打通需要時間，因此需要一段不短的過渡期，CTO往往不會動。

「阿里的風(fēng)格是收購后派駐高層，其中業(yè)務(wù)一把手和HR是最關(guān)鍵的。」一位阿里HR向《晚點LatePost》記者總結(jié)。

阿里在收購案中派駐的HR都非常熟悉業(yè)務(wù)，他們很多是業(yè)務(wù)出身，經(jīng)歷過多次輪崗，且曾經(jīng)在相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門歷練過。

比如考拉的HRD胡瑜玲(冷月)就熟知跨境電商業(yè)務(wù)，她曾任天貓海外總經(jīng)理、負(fù)責(zé)過天貓國際大客戶業(yè)務(wù)、也參與過阿里收購的東南亞電商平臺Lazada的「海外雙11元年」，2007年加入阿里的她一直在做業(yè)務(wù)，直到2018年底，冷月才被調(diào)至HR部門做組織和人才發(fā)展(OTD，Organization and Talent Development)，負(fù)責(zé)阿里全球化人才的培養(yǎng)以及組織人才的運營等工作。

一位餓了么元老告訴《晚點LatePost》記者，在餓了么現(xiàn)任CPO姜蓮華掌握人事大權(quán)之前，阿里收購餓了么后派駐的第一位HR是阿里合伙人方永新(花名：大炮)，他熟悉地推業(yè)務(wù)，曾是阿里中供鐵軍元老，后任B2B人力資源部資深總監(jiān)，現(xiàn)任釘釘副總裁，「大炮過來之后待了兩三個月，因為懂業(yè)務(wù)，和大家聊天吃飯喝酒迅速打成一片，把餓了么摸了一遍。」

整合進(jìn)度上，《晚點LatePost》記者多方了解到，考拉員工的職級，將在被收購半年后(2020年3月31日后)跟阿里打通，此外，收購后僅一周，考拉員工就已經(jīng)拿到了阿里的員工賬號，9月底也已經(jīng)從網(wǎng)易搬到了阿里濱江園區(qū)辦公樓，2020年7月將搬至阿里西溪園區(qū)。

反觀餓了么，辦公室沒搬，被收購已近兩年，但餓了么與阿里的職級體系仍未打通。

為什么同為阿里的大型收購案，考拉和餓了么的整合進(jìn)度如此不同?多位考拉員工、餓了么員工以及阿里HR向《晚點LatePost》總結(jié)了以下幾點原因：

1、餓了么原先的內(nèi)部職級參照阿里，但普遍虛高了1-2級，打通會比較麻煩，一位餓了么管理層向《晚點LatePost》表示，「統(tǒng)一降一級，阿里覺得虧;全部降兩級，餓了么的人又會覺得虧。」

2、餓了么被收購時員工人數(shù)超過1萬人，而考拉僅1800多人，業(yè)務(wù)上餓了么與阿里原有體系的業(yè)務(wù)重合度，相比考拉和阿里的肯定更低，因此對于餓了么這樣大體量且業(yè)務(wù)復(fù)雜度較高的公司，融合進(jìn)阿里需要更久的時間。

3、本地生活是一個強(qiáng)競爭的戰(zhàn)場，阿里在收購餓了么之后還面臨美團(tuán)的強(qiáng)勢進(jìn)攻，只能邊對敵邊整合;而跨境進(jìn)口電商領(lǐng)域不同，阿里收購考拉之后是絕對的第一，有足夠的時間去做整合。

考拉內(nèi)部多位員工向《晚點LatePost》記者表示自己目前處于觀望狀態(tài)，「阿里凍結(jié)了考拉的HC(HeadCount)半年，2月底阿里會跟我們溝通職級，4月1日生效，那之后才能申請轉(zhuǎn)崗，只能等。」

不少人都在接觸外部機(jī)會，但對很多考拉員工來說，做出選擇并不容易，他們多數(shù)都已在杭州扎根，而在杭州電商圈，阿里是最好的去處之一，從阿里跳槽離開，這些員工首先面臨的難題是，是否有足夠大的平臺和足夠高的薪資能接得住他們。

一位考拉員工還記得9月簽署期權(quán)的情形，「當(dāng)時我們到大會議室準(zhǔn)備簽協(xié)議，手機(jī)交上去，簽之前阿里跟大家說‘網(wǎng)上公布的期權(quán)方案都是假的，我們的方案比那個好很多’，結(jié)果簽的時候發(fā)現(xiàn)是一樣的。剛收購?fù)觊_溝通大會，阿里說考拉會有自己獨立的團(tuán)隊和部門，內(nèi)部溝通得很好，結(jié)果雙12一結(jié)束就開始動了。」

阿里收購考拉120天后，新的管理團(tuán)隊已經(jīng)集結(jié)，舊的管理層逐漸淡出，整合正在進(jìn)行時。

關(guān)鍵詞： 考拉